Comptabilité de Gestion

La comptabilité de gestion communément appelée ''comptabilité de management'' représente le développement de l'acquisition d'information et de données obtenues dans le but de soutenir les différentes décisions de planification, d'organisation, de direction et de contrôle pour les dirigeants et les employés. Ces informations seront utilisées afin d'atteindre les multiples objectifs de l'entreprise.
Contrairement à la comptabilité de gestion, la comptabilité financière, elle, vise à informer les actionnaires, les banquiers et les autres personnes externes à l'entreprise de la situation financière de celle-ci.
Alors qu'en comptabilité financière, les tâches sont davantage axées sur les transactions et les opérations monétaires passées, la comptabilité de gestion se veut beaucoup plus orientée vers le futur. C'est pourquoi la planification est parmi les principales activités que le comptable exercera.  Il devra sans cesse analyser les aspects mouvants de la condition économique, des besoins des consommateurs et de la concurrence.
En résumé, la comptabilité de gestion existe pour permettre de prendre des décisions autant présentes que futures pour l'entreprise, de récolter rapidement de l'information et des données cohérentes et flexibles, d'obtenir des rapports sectoriels précis sur les biens et services, les clients et les employés. Toutefois, la comptabilité de gestion n'est qu'un plus pour l'entreprise, donc aucune norme de présentation spécifique exige que l'entreprise possède ce département.
 ANALYSE DES COÛTS
Le premier des constats à faire en analyse des coûts, c'est la diversité de ces coûts ainsi que les multiples utilisations qu'on peut en faire.
En effet, il existe une multitude de catégories de coûts différents. Les coûts de fabrication comportent les couts des matières premières, les coûts de main-d'oeuvre, les coûts de fabrication indirecte tels que la maintenance des équipements de travail, les frais de chauffage et d'éclairage, les assurances de même que l'amortissement sur les immobilisations.
De plus, on doit considérer les coûts hors fabrication. Ces coûts sont répartis en deux catégories principales: les frais de vente et les frais d'administration. Les frais de vente servent à acquitter les coûts liés à la publicité, à la livraison, aux bonis et aux salaires du personnel de vente, aux coûts de stockage et ainsi de suite. Les frais d'administration, eux, sont plutôt relatifs à la rémunération des dirigeants et des gestionnaires, à la comptabilité et aux dépenses de bureau.
Ensuite, il faut être en mesure de différencier un coût variable et un coût fixe. Le coût variable représente les dépenses dont la totalité fluctue de manière proportionnelle aux variations du niveau d'activité de l'organisation. Alors que les coûts fixes, eux, sont les coûts dont la somme reste constante, quel que soit le niveau d'activité de l'entreprise.
 FIXATION DES PRIX
Avant même d'exécuter la fixation d'un prix, il faut être en mesure d'établir les interactions entre les coûts de l'entreprise, le volume d'activité ainsi que les profits qui en découleront.
À l'aide du calcul du point mort, il sera possible pour l'entreprise de connaître le niveau d'activité minimal requis afin de contrebalancer les frais fixes de l'entreprise. Plus précisément, le point mort est le seuil de rentabilité et il sera atteint lorsque le volume d'activité de l'entreprise sera égal à un bénéfice de zéro.
On le calcul de la façon suivante:
Point mort (en unité) = Frais fixes / Marge unitaire sur coûts variables
Point mort (en DH) = Frais fixes / % de marge sur coûts variables
Lorsque l'entreprise désirera calculer son point mort pour plusieurs biens, elle devra pondérer la marge de ses coûts variables pour chaque unité et insérer ses résultats dans le calcul du point mort.
Le nombre de ventes de l'entreprise doit être supérieur au point mort afin de générer des profits.
Pour établir la fixation des prix de chaque produit, il faudra trouver un équilibre entre les contraintes de rentabilité et les prix de la compétition.
CONTRÔLE DE GESTION
Le contrôle de gestion se fait la plupart du temps à l'aide de quatre principales actions et décision. La planification, l'exécution, l'évaluation et le contrôle sont des fonctions indispensables pour assurer la pérennité du contrôle de gestion.
Le contrôle de gestion permet d'assurer la cohérence des processus qui suivent: la mission et les objectifs stratégiques de l'entreprise, l'évaluation de la performance des différents éléments de l'entreprise, la réalisation du processus d'affaires ainsi que l'élaboration de la structure organisationnelle.
Les deux catégories de contrôle de gestion sont le contrôle de gestion basé sur l'inspection et le contrôle de gestion basé sur la formation.
Le contrôle de gestion basé sur l'inspection englobe une multitude d'activité et de caractéristiques telles que la surveillance, la direction, les normes internes, la méfiance et la programmation.
Pour sa part, le contrôle de gestion basé sur la formation comporte des activités et des caractéristques beaucoup plus participatives telles que la stimulation, l'orientation, la confiance, la proactivité et la participation.
GESTION DE LA TRÉSORERIE
La gestion de la trésorerie sert de planification et de contrôle pour les multiples éléments contenus par les liquidités et les risques. On retrouve dans les liquidités les placements à court terme, la marge de crédit, les comptes clients, les stocks ainsi que les comptes fournisseurs. Les risques représentent les taux de change, les taux d'intérêt ainsi que les prix des ressources.
Afin de gérer adéquatement les liquidités, il faut réussir à conserver un niveau minimum de liquidité tout en continuant à acquitter ses obligations. La marge de crédit, les surplus monétaires et le budget de caisse sont d'excellents outils pour permettre à l'entreprise d'opérer à court terme.
Pour ce qui est de la gestion des risques, la meilleure façon de se soustraire des risques financiers est l'adoption d'une stratégie qui utilise les outils financiers comme les contrats d'option et les contrats à terme.
Grâce à la technologie de l'informatique, la gestion de la trésorerie est plus facile que jamais. Les informations sont traitées beaucoup plus rapidement, les procédures de vérification sont désormais automatiques et le remboursement des comptes se fait maintenant par transaction électronique.
MESURE DE PERFORMANCE
Les systèmes de mesure de performance ont pour objectifs de mieux positionner le travail des gestionnaires sur les buts primaires et secondaires de l'entreprise. Les mesures de performance permettent également d'harmoniser efficacement les décisions que prennent les gestionnaires et ils apportent des indicateurs pertinents afin d'établir des corrections à l'entreprise.
Les deux types d'indicateur de mesure de performance sont les indicateurs témoins et les indicateurs guides. Les indicateurs témoins sont des instruments d'évaluation permettant de mesurer les finances obtenues dans les exercices précédents de l'entreprise. Les indicateurs guides, eux, sont plutôt des instruments de direction qui servent d'aide à la décision pour les gestionnaires sans se soucier en détail des mesures financières de l'organisation.
Les mesures de performance peuvent se présenter sous différentes formes: elles peuvent se présenter de façon graphique ou numérique, de façon unique ou comparative au passé ou à d'autres compagnies, à court terme ou à long terme, de façon périodique ou de façon cumulée, etc.
Que ce soit pour le calcul des dépenses, des revenus, des bénéfices ou des investissements, les systèmes de mesure de performance sont essentiels à l'entreprise. Elles sont une référence pour mieux guider l'entreprise exactement comme un tableau de bord à l'intérieur d'un véhicule.
PROCESSUS BUDGÉTAIRE
Pour une entreprise, peu importe qu’elle soit petite ou grande, le processus budgétaire est une tâche critique. Se tromper pourrait mener à la fin de votre entreprise. Toutefois, bien maîtriser le processus budgétaire augmentera les revenus et les profits de l’entreprise.

Pensez à un budget d’entreprise comme une balançoire ou une bascule. D'un côté, vous avez des revenus, de l'autre, des dépenses. Dans un scénario idéal, vous voulez que votre revenu soit plus important que vos dépenses afin de pouvoir investir à nouveau.

Pour commencer à créer un budget d'entreprise, vous devez vous poser ces questions:

1: Quel est le chiffre d'affaires projeté et les revenus totaux pour l'année financière?

Vous devez être réaliste ici. Si vous sous-estimez alors vous nuirez à votre entreprise en refusant du capital d’investissement. Par contre, surestimer peut mener jusqu’à la faillite.

2: Quels sont vos coûts directs?

Combien coûtent les matériaux, composantes ou services que vous sous-contractez ou que vous faites par vous-même?

3: Quels sont vos frais généraux ou dépenses fixes?

Pour la plupart des entreprises, les frais généraux sont une des plus grandes dépenses. Vous devez prendre en compte:
• Frais de personnel comme les salaires, primes, cotisations, frais et coût de déplacement
• Coût des locaux comme le loyer, chauffage, éclairage, électricité, eau, etc.
• Publicité et promotion
• Frais d'équipement
• Papeterie d'affranchissement et les fournitures d'impression
• Internet, téléphoniques et informatiques
• Les frais juridiques, y compris une assurance responsabilité

4: Combien réinvestissez-vous dans l’entreprise ?

Chaque entreprise a besoin d'investissements. Idéalement, ce sera de l’argent provenant de vos profits d’entreprise. Réinvestir dans votre propre entreprise peut être aussi simple que l'embauche d'un assistant. D’une autre manière, ça peut tout simplement signifier l'expansion de votre processus dans de nouveaux locaux ou contracter avec un sous-traitant afin d'alléger la charge de travail de l’entreprise afin d’investir plus de temps dans l'évolution de l’entreprise.

Chaque modèle d'entreprise est différent et doit trouver un processus budgétaire adapté à sa personnalité. L’important est de conserver un équilibre entre les revenus et les dépenses et de scruter ces deux derniers éléments à la loupe tout au long du développement de l’entreprise.